Il ciclo incomincia con la dichiarazione e la condivisione della missione dell’impresa. Ogni impresa si attribuisce lo scopo della sua esistenza. Quello che si pensa possa accadere con maggiore probabilità nel futuro può influenzare positivamente o negativamente la missione dell’impresa. Secondo poche e chiare indicazioni che descrivono in che modo il futuro potrà influenzare la missione dell’azienda, si deciderà di rivederla o se necessario di reinterpretarla a proprio favore.

La pianificazione è una sequenza d’attività che conduce alla formulazione di obiettivi e alla predisposizione di strategie e programmi per raggiungerli.

La pianificazione inizia dal piano strategico o Business Plan , il piano a medio lungo termine dell’impresa, per confluire nel piano operativo o Master Budget.

Il Business Plan senza il Master Budget e il Master Budget senza il Business Plan annullano l’utilità della pianificazione.

Il Business Plan indirizza il business dell’azienda nella sua globalità, mentre il Master Budget permette di avere un sistema di controllo; costituisce un momento di verifica e di ripensamento delle scelte strategiche, se sorgono troppe difficoltà alla loro attuazione.

Il Master Budget è un'occasione per ritornare ad analizzare i presupposti del processo strategico d'orientamento, che serve all’integrazione tra business plan, budget e piani d’azione.

Oltre al ruolo di strumento principale d’implementazione e di controllo, il Master Budget dovendo soddisfare l’equazione di bilancio, deve conciliare i dati quantitativi - monetari d'ogni area di attività funzionale adattandoli al proprio sistema. Il Master Budget svolge quindi un'importante finalità d'integrazione organizzativa.

Questo fatto obbliga i quadri direttivi dell’azienda a negoziare tra loro, combinando nella realizzazione delle varie attività, le condizioni di efficacia ed efficienza complessive che sono state programmate.

Bene interpretato, il Master Budget (che non va confuso con il business plan), è un vero strumento di controllo delle strategie; induce i responsabili, caratterizzati da esperienze, compiti e professionalità differenti, a comprendere e accettare particolarità e vincoli di altre aree funzionali, che condizionano la loro autonomia di scelta, focalizzandone le potenziali sinergie.

Il Master Budget serve poi a trasmettere le politiche aziendali a tutti i livelli strutturali della società, diventando un mezzo di diffusione e crescita della cultura d’impresa.

L’obiettivo fondamentale d'ogni azienda è quello di ottenere un profitto soddisfacente, senza il quale, non si migliora e si rischia la sopravvivenza.

I risultati devono essere preventivati e, per far sì che siano soddisfacenti, necessitano d’azioni coordinate e mirate ad obiettivi predeterminati.

Per pianificazione strategica o dell’impresa s’intende il processo con il quale si stabiliscono obiettivi concreti e misurabili, si assegnano funzionalmente le risorse, si stabiliscono le pietre miliari del percorso e si assegnano i compiti ai responsabili

Il piano aziendale non si limita a pianificare le spese. Deve servire a pianificare il "business" nel suo contesto globale di ricavi, costi, profitti, e flussi di cassa.

Il piano aziendale, definito anche piano strategico o "business plan" si compone di parti specifiche che si basano su presupposti, premesse e previsioni.

Il "budget", meglio i budgets sono i componenti del sistema di pianificazione e controllo che permettono di stabilire, controllare e dirigere le attività operative di un’organizzazione nel breve periodo.

Nel preparare un piano, è importante ricordare che:

• I Dati sono i fatti reali del passato che reputiamo veri.
• I Presupposti, le Premesse, le Ipotesi, sono le basi per predire lo sviluppo e impostare i piani aziendali. Sono convinzioni sul futuro che riteniamo si avverranno.
• Le Proiezioni sono i presupposti, le premesse, le ipotesi, applicate ai dati.
• Le Previsioni, sono l'espressione dei nostri piani in termini di denaro, quantità o statistiche pertinenti. Fare le previsioni, è un’attività volta a conoscere in anticipo certi eventi o l'evoluzione dei fenomeni pertinenti. Le previsioni servono a fornire un insieme coerente d'attese prive di pregiudizi e prevenzioni soggettive per supportare le valutazioni e le decisioni imprenditoriali.
• Pianificare, è un approccio mentale volto a guardare in avanti, a confrontare le possibilità future con le realtà odierne o passate. Pianificare vuol dire definire la missione dell’impresa, individuare i punti di forza e debolezza, le opportunità e i rischi. Pianificando si stabiliscono obiettivi, strategie e programmi, per poi trasformarli in responsabilità concrete alla luce di premesse valide, disponendo chi le dovrà svolgere, cosa si dovrà fare e quando.
• Eseguire, è mettere in pratica un piano e le decisioni che sono state prese.
• Controllare, è esercitare un controllo sull'andamento e correggere la rotta se i risultati non sono soddisfacenti.
• Business Plan, anche conosciuto come "piano strategico o "profit plan", è il piano che indica gli obiettivi in termini di strategie, ricavi, costi, profitti e stato patrimoniale. È normalmente accompagnato da budget, previsioni di bilancio e flusso di cassa.
• Budgeting, è l’esposizione del piano strategico e delle previsioni ai quadri direttivi e ai loro collaboratori; consente di misurare i risultati ottenuti rispetto agli obiettivi che sono stati fissati inizialmente nel piano. Budget è lo strumento che formalizza e visualizza un piano. Il sistema budgetario di solito consiste di più budgets, budgets di costi,di ricavi , di profitti.
• Master Budget è il piano operativo. Deriva dal Business Plan e rispetto a quest’ultimo copre il periodo massimo di un anno. Il Master Budget contiene la sintesi dei singoli sub-obiettivi di tutte le funzioni aziendali. Master Budget collega i risultati economici e finanziari alle risorse necessarie per ottenerli. Il Master Budget espone le previsioni di ricavi, di costi e di profitti e descrive i piani per rispettare tali previsioni. Il Master Budget inoltre , per ottenere le previsioni di ricavi o vendite e di profitto, formalizza il programma di produzione, gli acquisti, le spese generali e di marketing, gli investimenti, i capitali e i flussi di denaro.
• Commessa, è il "lavoro" realizzato per un fine o un cliente specifico. La somma dei progetti o delle commesse completate e fatturate in un anno, costituiscono il giro d'affari, (i ricavi), della società in quel periodo.
• Processo, è la sequenza di attività collegate logicamente, che impiega risorse (persone, procedure, macchine, materiali,), che hanno la finalità di fornire un risultato, che può essere un prodotto o un servizio verso una più funzioni aziendali (clienti interni) o verso i clienti propriamente detti.
• Management è il processo per il quale l’uomo cerca di diffondere direttive e ordini alle varie istituzioni dell’impresa per ragiungere gli obiettivi prefissati
• Obiettivo. E’ il traguardo che l’organizzazione si prefigge di raggiungere
• Politiche. Sono le direttive dell’impresa da seguire all’interno delle linee d’azione scelte per il raggiungimento degli obiettivi
• Strategie. Sono le modalità individuate, coerenti con le politiche dell’impresa, per il raggiungimento degli obiettivi.
• Pietre miliari. Sono le tappe da superare per raggiungere gli obiettivi; le pietre miliari evidenziano lo scopo per cui si definiscono le azioni fondamentali.

Il Master Budget traduce in chiave operativa il Business Plan o Piano Strategico. Il Master Budget contiene un sistema di controllo e perché sia efficace deve avere un padrone , cioè un responsabile.

Il Master Budget mette insieme tutti i quadri aziendali anche quelli che non provengono dall’area finanziaria. Questi manager in particolare attribuiscono al budget operativo un significato personale che va oltre alla freddezza delle cifre. Ogni dato si interpreta come problema o sfida che si vuole superare, come opportunità che si vuole cogliere. Uno stimolo all’impegno personale che si concilia con gli obiettivi che sono stati pianificati, accettati e condivisi.

In un’azienda, specialmente se manifatturiera e integrata verticalmente, si individuano "tanti budget" e programmi che sono utilizzati dai responsabili delle diverse aree funzionali.

Il budget più noto è il budget di vendita ma i responsabili di funzione non possono dimenticare il budget dei costi che una volta consolidati sono oggetto di esame e devono riflettere gli indirizzi decisi nel piano strategico. Con riferimento al business plan il budget dei costi può essere ridimensionato e rivisto in relazione al risultato realizzato rispetto alle previsioni.

Tra i vari budget si ricordano:

• Il budget in dettaglio dei materiali e magazzini.
• Il budget in dettaglio degli acquisti.
• Il programma di carico — macchine e processi produttivi.
• Il budget della mano d’opera e la sua efficienza
• I budget funzionali già ricordati (per esempio di marketing, di pubblicità, della logisitica, di manutenzione, dei servizi generali, del personale).
• Il budget degli incassi e degli esborsi (pagamenti ) che non va confuso con il cash-flow.

L’elenco potrebbe continuare e la sua specificità dipende dalle caratteristiche e dal settore in cui opera l’azienda. Ogni budget si riferisce al centro di attività funzionale, di costo o di profitto, inteso come area di decisioni e responsabilità. I componenti compresi nella voce budget , rappresentano le leve sulle quali il responsabile di funzione ha autonomia decisionale in termini di utilizzo e di spesa.

Il Master Budget serve alla Direzione e all’Imprenditore per tracciare il percorso da intrapendere per raggiungere gli obiettivi funzionali prefissati, per attuare gli impegni specifici richiesti in sostegno del ruolo più consistente, quello del raggiungimento complessivo previsto per quanto riguarda i rendimenti, i livelli d’investimento e di cash-flow. Il Master Budget permette di confrontarsi e di correggere il percorso perché aiuta a percepire quei segnali che spesso non si vogliono avvertire.

Nel Master Budget sono integrati i seguenti strumenti operativi:

• le previsioni di vendita e degli ordini;
• il budget delle spese commerciali;
• il budget degli acquisti, delle scorte;
• il budget del personale, diretto e indiretto;
• il budget di ricerca e sviluppo;
• il budget delle spese amministrative e generali;
• il budget degli investimenti;
• il budget di tesoreria;
• il budget finanziario;
• lo schema di conto economico, sia mensile che cumulativo con previsioni, consuntivo e scostamenti;
• lo stato patrimoniale e il flusso di cassa mensile o di periodo trimestrale con previsioni, consuntivo e scostamenti.

Il Master Budget, per quello che contiene, una volta approvato dalla Direzione e condiviso dai quadri aziendali, deve essere guidato e seguito con momenti di controllo periodici (si consigliano con cadenza mensile) con lo scopo di verificarne la consistenza, di accertare l’esistenza di scostamenti rispetto alle previsioni, per applicare tempestivamente azioni correttive.

L’azione di controllo si effettua con una presentazione periodica e strutturata dei dati, che deve mettere in evidenza le informazioni utili per comprendere e analizzare la situazione a quel momento, al fine di prendere le decisioni necessarie riguardo azioni correttive o cambiamenti di rotta.

La Direzione ha il compito di dirigere l’azienda, gestendo in modo adeguato il capitale investito dalla proprietà e dai finanziatori, assicurando la stabilità e ottenendo i risultati previsti.

La Direzione si concentra sulle decisioni riguardo a:

• gli investimenti delle risorse.
• la gestione operativa dell’azienda per mezzo delle suddette risorse.
• l’appropriato mix delle fonti di finanziamento per sostenere l’acquisto delle risorse.

Il Management, per condurre e dirigere, deve essere capace di individuare le aree critiche e applicare interventi correttivi di carattere organizzativo, strategico e operativo. A tal fine è necessario darsi un impostazione metodologica e pratica.

I pilastri a sostegno della pianificazione operativa sono i rendiconti economici e finanziari rappresentati dagli investimenti, dai finanziamenti, dall’uso e dal mix delle risorse acquisite. Dal punto di vista della valutazione dell’efficienza e della redditività delle operazioni, cioè dell’uso delle risorse, ci si basa sull’analisi del conto economico riclassificato in modo scalare per la gestione; mentre per un utilizzo efficiente del capitale e delle altre fonti di finanziamento, si procede ad un esame comparato del conto economico e dello stato patrimoniale.

Partendo dalle informazioni contenute nei prospetti contabili fondamentali, conto economico, stato patrimoniale e cash-flow, riordinati secondo il sistema analitico scalare, si dovrà riflettere su quei fattori , rapporti e tendenze che servono ad esaminare e far emergere i problemi e a misurarne il peso e l’ordine di rilevanza.

Una volta proceduto alla stesura e al riordino delle informazioni, la collaborazione dei quadri direttivi, il contatto diretto con le persone coinvolte nei processi aziendali e il confronto con esse, arricchiscono il quadro d’assieme e aiutano ad esaminare in dettaglio i diversi problemi funzionali, per poi stabilire le misure correttive associandole alle stesse aree funzionali.

La performance dell’azienda è la conseguenza delle decisioni prese continuamente dalla Direzione.

Per poter pilotare l’azienda è necessario analizzare gli effetti economici e finanziari delle decisioni prese e giudicare i risultati per mezzo di strumenti che consentano la comparazione.

Per lo sviluppo dell’indagine reddituale , allo scopo d’identificare problemi e tendenze e per decidere il da farsi, occorre separare i dati economici dai dati patrimoniali. Ai fini della gestione è necessario riclassificare il bilancio per conoscere se tutte le risorse impiegate sono tutte ottenute efficientemente e usate nella realizzazione degli obiettivi.

Nella classifica scalare del conto economico, il "costo del venduto", viene messo in stretta correlazione con i ricavi, mentre l’esposizione dei vari gruppi di spese per destinazione, permette d’individuare le aree d’origine, di responsabilità e le attività per poter decidere e applicare gli opportuni interventi e formulare politiche di contenimento.

Gli schemi di rendiconto, per essere correttamente interpretati e utilizzati nella gestione, vanno predisposti in modo che siano creati dati disponibili, per il confronto di più esercizi, al fine di poter eseguire comparazioni nel tempo e prendere decisioni riguardo ai punti salienti del funzionamento dell’azienda. Si prepara il conto economico scalare e si presenta lo stato patrimoniale, attivo e passivo, in modo tale da rispecchiare chiaramente la composizione del capitale circolante e quello totale investito.

Per valutare l’efficienza e la redditività delle operazioni, oltre che l’uso efficace delle risorse, ci si basa principalmente sull'analisi del conto economico, mentre, per l'utilizzo efficiente del capitale, si procede ad un esame comparato del conto economico e dello stato patrimoniale.

La contabilità civilistica e fiscale non è la più adeguata per il controllo direzionale. Bisogna quindi, disporre di una contabilità più analitica, la cui interpretazione permette di facilitare il processo decisionale.

Un manager deve conoscere i criteri principali per utilizzare al meglio le informazioni contenute nella contabilità. È opportuno quindi, distinguere i tre prospetti contabili fondamentali nelle loro funzioni e che cosa s’intende per conto economico scalare e stato patrimoniale analitico.

Il conto economico riflette le conseguenze sulla performance dell’azienda, che derivano dalle decisioni operative prese durante un esercizio e rappresenta uno schema necessario per evidenziare gli elementi che determinano la variazione del capitale. Il profitto o la perdita aumenta o diminuisce il capitale proprio nello stato patrimoniale.

Il conto economico scalare parte dai ricavi, per arrivare al profitto netto. Il processo è lineare: ai ricavi, è sottratto il costo diretto del venduto (materiale, personale diretto, ecc.), per ottenere il margine lordo o di contribuzione. Il costo diretto del venduto si calcola sommando il costo delle scorte iniziali, più gli acquisti di materiali, più il personale e gli altri costi diretti di trasformazione o processo, sottraendo il costo delle scorte finali. Al margine di contribuzione vengono sottratte: (1) le spese di amministrazione, (2) quelle commerciali o di vendita, (3) quelle di sviluppo o modifica del prodotto, (4) gli ammortamenti non relativi ai costi di trasformazione.

Si ottiene in questo modo il margine operativo. Al margine operativo si sottraggono gli oneri finanziari, (eventualmente si sommano i proventi finanziari se esistenti), e si ottiene così l'utile lordo. Sottratti gli oneri/utili straordinari e le imposte sul reddito, si ha l'utile netto.

Lo stato patrimoniale si riferisce ad una data determinata; indica le risorse impiegate dall’impresa e le obbligazioni finanziarie nei confronti di creditori e proprietari. Nello stato patrimoniale il totale attivo investito nell’impresa è esattamente compensato dalle rispettive fonti o passivo. Il passivo rappresenta il finanziamento da creditori esterni e il capitale proprio, in pratica, i fondi corrisposti dai proprietari dell’impresa.

Il metodo della partita doppia, applicato in tutte le operazioni contabili, consiste nell’imputare un importo in "dare" uno uguale e di contrapposto valore in "avere". Questo sistema, secondo cui, per ogni operazione contabile l'importo addebitato deve essere uguale all'importo accreditato, è l'unico che ci fornisce un valido mezzo di controllo sull'accuratezza del lavoro svolto. Per tale motivo, lo stesso sistema, è utilizzato nella stesura dei piani di gestione.

Per ottenere lo stato patrimoniale secondo il metodo analitico, occorre evidenziare la composizione del capitale circolante e quello totale investito.

Esso è formato dalle attività correnti, quelle liquide, che possono essere immediate o differite e le rimanenze d’esercizio o scorte. Nel primo caso costituiscono il denaro in contanti, i crediti verso le banche e titoli a reddito fisso scaduti e da incassare. Nel secondo caso costituiscono gli effetti di valori monetari disponibili presumibilmente entro l’esercizio in corso quali i crediti verso clienti, i crediti diversi, titoli con reddito fisso, i ratei attivi Per un corretto calcolo delle liquidità occorre sottrarre i fondi di svalutazione per presunta inesigibilità dei crediti e per oscillazione dei cambi e titoli a fronte di minusvalenze da realizzo.

Le rimanenze d’esercizio sono separate dalle liquidità differite perché sono in uno stadio anteriore allo stato di liquidità.

Si aggiungono poi le attività fisse come immobilizzi tecnici,
i capitali durevolmente investiti per l'acquisizione di cespiti (quali macchinari, attrezzature, fabbricati, mobili d'ufficio, mezzi di trasporto, ecc.), gli immobilizzi immateriali, (per esempio i diritti d'autore, i brevetti ecc.), e si sottraggono
i corrispondenti fondi d'ammortamento.

Il Passivo, evidenzia le passività correnti e quelle consolidate.
In queste la composizione dei debiti a breve verso fornitori insieme a debiti da finanziamento bancario, ai debiti verso soci, ai ratei passivi. In quelle i debiti a medio e a lungo termine (ossia, i capitali di terzi), i mutui ipotecari e i fondi per spese future come il TFR.
Il Passivo si completa con i mezzi propri (o capitale proprio /patrimonio netto); in particolare si distinguono il capitale sociale, le riserve di capitale, le riserve d’utili (quelle legali e straordinarie), gli utili non distribuiti, i contributi in conto capitale.

Le eventuali perdite non coperte devono essere sottratte dal patrimonio netto.

Lo stato patrimoniale è statico, e , come un’istantanea riflette le condizioni del momento in cui è stato redatto. È anche cumulativo, nel senso che rappresenta gli effetti di tutte le scelte e decisioni prese, che corrispondono alle operazioni che si sono verificate e registrate fino a quel momento. Lo stato patrimoniale evidenzia le conseguenze accumulate di decisioni sugli investimenti, gestione corrente e finanziamento nel corso di un esercizio contabile. Gli effetti della gestione corrente, sotto forma di perdite o profitti, si riflettono nella voce a capitale proprio presente nello stato patrimoniale.

Se lo stato patrimoniale raffigura la situazione finanziaria, in pratica lo stato di salute dell’impresa ad una certa data, il conto economico illustra in modo dettagliato come si è arrivati al risultato d’utile o di perdita.

Le decisioni e le scelte dell’azienda oltre a ad avere conseguenze sul conto economico, determinano variazioni nelle attività e passività, in particolare in quelle correnti che compongono il circolante come la cassa, i crediti commerciali, le rimanenze e i debiti verso fornitori.

Ricordiamo che per capitale circolante netto s’intende la differenza tra attività correnti e passività correnti.

Il flusso di cassa, chiamato anche "cash-flow" o prospetto di fonti e impieghi, è il conto che mostra le modificazioni in incremento o diminuzione dei fondi, in seguito alle decisioni prese e che si sono registrate nel corso di un esercizio. Il cash-flow descrive il flusso delle risorse finanziarie, riassumendo i fatti rilevanti di un periodo contabile, mettendo in relazione le fonti di finanziamento e l'uso dei fondi. Deriva essenzialmente dall'analisi delle voci attive e passive tra due bilanci successivi.

Per questo è meglio considerare il flusso di cassa come "ciclo del flusso di cassa". Le aziende hanno bisogno d’attività per realizzare le vendite e se queste ultime devono essere aumentate, anche le attività devono aumentare di conseguenza. Le aziende in espansione richiedono nuovi investimenti. Ne consegue che il processo d’espansione può provocare problemi per quanto riguarda il flusso di cassa.

Per la preparazione di un prospetto del flusso di cassa si utilizzano due tipi di voci; i fondi generati dalla gestione caratteristica che sono l'utile netto più gli ammortamenti ; l’uso fondi che si riferiscono ai saldi dei conti dell’attivo , del passivo e del capitale netto. Se per esempio si aumentano le scorte di magazzino, i crediti clienti, gli investimenti o sono intraprese altre attività senza immettere nuovi fondi, queste voci diminuiranno inevitabilmente i fondi generati dalla gestione.

Se invece si aumentano le voci dei debiti (fornitori, altri prestiti, ecc.), si generano in pratica nuovi fondi. Questa semplice equazione spiega il flusso dei fondi o "cash-flow".

Per non indurre in confusione si può affermare che l’utile d’esercizio produce flussi positivi mentre la perdita flussi negativi.

L’incremento delle attività assorbe risorse procurando flussi negativi. Al contrario la riduzione delle attività, rende disponibili nuove risorse e produce flussi positivi.

L’aumento delle passività dà origine a flussi positivi perché incrementa le risorse, mentre la diminuzione delle stesse avviene assorbendo le risorse provocando flussi negativi.

La locuzione "cash-flow" si usa, certe volte, come flusso di tesoreria o monetario inteso come previsione di cassa. In tale caso si registrano le entrate ed esborsi monetari per pianificare meglio le eccedenze o trovare per tempo i fabbisogni finanziari.

La voce anglosassone "cash-flow" nel nostro caso va interpretata come flusso di fondi, tale come nel linguaggio tecnico contabile originale in inglese.